从李明远的离职，再加上有啊员工Blog里面的微词，足以看出最近百度有啊应该不太好过。这里写这个东西的目的并不是为了落井下石攻击竞争对手，而是为了从这个Case中总结一些对于今后自己的工作有所帮助。
有啊从一开始的策略就是不太恰当的，也许百度过去的成功让自己太自信了，或者因为是百度，所以不能只满足一个细分市场的成功……不管怎么说有啊选择了用很少的兵力从正面来强攻淘宝的阵地。之前QQ的Paipai就这么干过，最终失败告终，今天只不过有啊又重蹈覆辙一次而已。这正印证了那句话——历史总是在不断的重演。要购物上淘宝的概念已经在用户脑海里面形成，作为新进入市场者只有选择差异化的竞争，要么破坏性的创新才是突围的方式。所以从一开始市场的定位上有啊就没有优势。
之前有机会和有啊的2个高级产品经理聊过，当时我就表示如果再做一个看起来像淘宝的东西你们怎么去竞争？那时候他们还保留着一丝神秘和骄傲的说——我们会有很多让你买的爽的功能。现在看这些爽的功能想来是这些：
- 首创了实物交易与虚拟交易分离的信用机制（已被所有的C2C交易平台所采用）；
- 大胆取消了折磨商户很久的“满意率”指标，首创了满意度打分的信用评价机制，并结合商户的认证资质证明等组成综合的信用认证体系；
- 首创了电子商务标准库交易模式，先后上线了手机产品库、化妆品产品库，改变了传统的C2C购物流程，攻克了若干技术难度（现已被竞争对 手学习）；
- 首创了智能订单聚合模式，能根据用户行为智能合并订单，并首次在C2C交易平台上以购物车+订单的模式提供给消费者（现已被竞争对手学 习）；
- 首创了电子商务会员订阅中心的商户营销平台（现已被竞争对手学习）；
- 首创了搜索的按卖家聚合和新的搜索和筛选展现（现已被竞争对手学习）；
我觉得没错，这些都是创新，而且也做了不少淘宝没做的功能，甚至我们也有学习借鉴的地方。但是这些创新只是维持性的创新，都是很容易被复制和模仿的。
我们可以回想下百度曾经经典的广告，正好打击了Google在中文领域的弱点，强调了自己更懂中文。而这个弱点确实是它优势中的缺陷，那时候中文又在它全球战略中那时候是来不及很好顾及的战场。对于用户而言，这个问题又是最核心的需求。所以百度借着这个更懂中国市场的概念攻城略地。而有啊这次呢？确实找到了淘宝的不足之处，但是这些不足正好是它最核心的市场，淘宝可以很快速的给予判断和反应。对于用户而言，有些功能虽然淘宝没有，但是至少淘宝的基本的需求是可以满足的，还不足以付出这么大的代价去转移阵地。我觉得注重用户体验，追求产品细节确实没错，但是如果进攻的方向就是错误的那结果可想而知。
从一个基层员工的视角看战争的过程很悲壮，所有人是英雄。但是在这个成败论英雄的年代最终的失败又是谁的错呢？据说这次有啊转型要做B2C，不管怎么样，这次还是先想清楚自己的定位在做下一步的行动吧。
这个问题其实是一个伪问题，因为大多数软件从业人员都相信没有银弹，但很多时候这一观念需要不断被强化。Ivar就说过，软件行业是一个时尚行业， 人们不断将旧的概念包装和组合来创造新的概念。在过去十年中，先是面向对象/UML而后是CMM(I)被当成银弹来出售。据我个人的观察，敏捷有被神化成下一颗银弹的趋势。
那么什么是敏捷（Agile）呢？虽然敏捷这个概念近来很火爆，但当你向敏捷一个的狂热支持者提出这个问题的时候，那多半会看到一张茫然的脸。所以，我从Wikipedia中找到了下面的定义，我相信其他版本的定义也大同小异：
Agile Software Development is a conceptual framework for software development that promotes development iterations, open collaboration, and adaptability throughout the life-cycle of the project.
在这个定义中，指出了敏捷的三个要素：迭代开发、坦诚合作和自适应性，下面我们分别对这三个要素进行以下分析。 阅读全文…
最初在《程序员》上看到这篇文章，对此文的标题就深有感受。在网上很容易找到电子版的来转帖下，顺便大家也可以讨论下产品经理的JD。
一个成功的产品就像一个人的成长过程一样，会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样，在不同阶段要有不同的心态和处理方式，以帮助产品茁壮成长。
在我贴出的一篇博客中，有这么一段：
最后说点完全不相干的事，别错过了6月3号微软技术大会上的即兴演奏会。我们几个SourceGear来的小跟班儿打算上台表演一曲 Pinball Wizard。我弹原声吉他，我们的开发经理Jeremy Sheeley 弹贝司，而我们的产品经理Paul Roub弹 EvilMastermind Schecter PT。
话说回头，那篇博客的第一个读者评论写道：
3个经理。哇。你们公司肯定还在增长，要么就比较大。
发表评论的仁兄很可能是用“经理”一词来指代“管人的人”。如果是这样，那是没错，我们公司的经理不止3 个，但是演奏Pinball Wizard 的3个并不都符合这一名号：
- Jeremy Sheeley的确是个经理。他管理着Vault 和Fortress 开发部门。
- 严格说来，我觉得我是经理。但是认识我的人会说，把我当成经理实在太抬举我了。
- 但是Paul Roub是“产品经理”。在SourceGear（还有我所知道的大多数其他公司）这里，产品经理并不[必然]管理他人。
因此，当我看到那个评论时，我告诉自己应该写篇有关产品经理角色的文章，也就是本文。 阅读全文…
7月份的时候上过一次赵越老师的战略市场营销课程，这次又有个难得的机会再参加了一次战略市场营销的商战模拟培训，把一些学习到的理论得以重温，并且有机会在模拟的战场上演练一番。3.5天的课下来十分的紧张，十分的疲惫，这里把一些新的心得记录一下。
要STOP，不要执着于眼前的结果，要看问题本质。
其实这个上过赵老师课应该是有这个素质的，但是在遇到实际的问题的时候却不能冷静的处理。
新入手的时候要停，失败的时候更要停，胜利的时候也要停。停下来也许从一个很短的时间片段来看是落后于别人了，但是实际生活不是100米冲刺，是马拉松，所以从长远看停是为了更好的看清楚方向，向前冲。
同时在面临问题的时候不要只看到问题的表象，要从更高的层次去看问题，找问题的原因。例如在第5轮，如果按照原有计划我们的现金流是负数，我在组内第一个沉不住气，首先想到的是清理库存，裁剪销售人员。但是这都是数字上的游戏。我并没仔细考虑我们将来要做什么，问题的成因是什么。同时也体现了我太争强好胜的性格，反而让我迷失了问题的本质。
有一个同事，工作敬业，一直长期加班，抗压力很强。我看着也一直觉得她很辛苦，也想帮她解决问题，但是也问到她的时候她总是说就是那么多事情，忙得没时间去想为什么。这其实同样是没有STOP。殊不知也许一直没时间思考的就是忙的根本的原因。如果不去STOP思考，也许就会限制自身更高层面的发展。
其实自己又翻出来之前培训的感受，发现自己感悟最深的还是这点。所以基本可以说之前学的魂都忘记了，只是记得了一些术上的东西，例如什么市场细分啦，用户感知啦等等。可见学以致用做的很差，我只是过分的执着于术的东西，还没有悟道。Sigh~~~
大道无我，大道利他
这个同样解释的是因果的问题。例如我们追求的流量，用户数这类的KPI，都只是解决我问题的结果。如果我们只是将视角集中在这个点上出发去考虑问题，那就成了以终为始的局面，本末倒置。越做越不明白，越做越累。而如果将视角从自己的KPI，自己的绩效考虑转移到客户到底用我们的产品有什么不爽的地方，怎么去帮助他们解决，那么如果做好了，什么流量、用户这些就都解决了。其实内部的部门也是同样的道理。这就是所谓的无我和利他。我们之前的KPI太简单粗暴了，改进质量，提升流量，这些都太容易从我的视角出发，从做数字上去解决问题了。所以，我们明年的任务的思路就要一切从用户的问题出发，怎么让用户用的爽，对应有的人的KPI就一切都以解决问题的这个视角出发。理论上如果我们识别用户问题对的话自然就会越做越活。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 阅读全文…
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