之前就看过这个文章，现在Google推出中国的这个时间转贴这个，也算赶个时髦吧。对于刚产品经理而言，这些基本的准则对于工作还是十分有帮助的。
1. 以用户为中心，其他一切纷至沓来。
创建伊始，Google 即以提供最佳的用户体验为其中心任务。虽然很多公司主张客户利益优先，但难以抗拒各种诱惑，往往会牺牲客户的少量利益来增加股东价值。 Google 的一贯态度是：如果所做的更改不会给网站访问者带来任何优势，则将坚定不移地予以拒绝：
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- 界面清晰易用；网页加载迅速；绝对不出售搜索结果中的排名位置。
- 在网站上刊登的广告应提供相关的内容，且不会影响用户的体验。
Google 始终秉持着用户第一的理念，因而从网上赢得了最忠诚的用户群体。用户群体的增长并不是通过电视广告活动，而是通过用户的交口称颂来实现的。
2. 最好的方式是将一件事情做到极致。
Google 要做的就是搜索。拥有世界上最大的研发队伍之一，心无旁骛地攻克搜索问题，我们知道自己擅长什么，也知道如何可以做得更好。通过持之以恒地对难题进行反复 的探索，我们始终能够解决复杂难题，并不断地改进已被公认为 Web 上为数百万用户提供快捷、完美的信息搜索体验的最佳服务。得益于努力改善搜索服务，我们可以将掌握的知识应用于新产品，其中包括 Gmail、Google 桌面和 Google Maps。在改善搜索服务的同时，我们也在不断推出新产品*，我们的愿望是将搜索的强大功能应用于以前未曾探索的领域，并帮助用户更多地访问及利用其生活 中不断扩展的信息。 阅读全文…
最近看了一本特劳特的新书《终结营销混乱》，让我意外的是这次作者颇有点语不惊人死不休的架势。他历数了各大公司在市场营销方面的问题，那些被认为是经管方面的大家也被点名批评，例如科特勒，迈克波特也难逃例外。这样的做法无疑从吸引眼球的角度来说是达到目的了，至少我很好奇的买了一本。全书比较薄，很轻松的就能看完。感觉并没有太新的观念，和特劳特过去的书内容相仿。
从全书而言精华的部分在一开始就揭露了——寻找“显而易见”的真相。如何验证? 通过以下5个原则来进行检验：
- 能解决问题的答案都是简单的
- 符合人的本性
- 要用书面表达出来
- 要震撼人心
- 要时间成熟
确实每句都很值得细细的去体会的，营销如此，做产品也是如此。比如这里提到的能解决问题的答案都是简单的。其实这话在别处也看到过类似的——越是解决复杂问题的方法越是简单。对于人的本性的理解我的理解是在做产品的时候同样不要挑战用户的智慧。如果一个需求自己想的洋洋得意，但是想不出用户典型的使用场景，和用户说了对方无动于衷，那说明这八成不是一个好的主意。很多时候我相信人的直觉，有些东西是经验积累出来的，未必需要很详细的数据支持就能判断的。
除此之外在书里面又反复强调了他在《定位》和《营销战》等书中的一些观念。比如说强调了差异化，强调了营销的战场是在人的心智中，强调了不要从竞争对手的错误中寻找机会等等概念。对于切分新的品类定位或者说产品创新的方法，这里列出来复习下。他们包括：代替、合并、改进、放大缩小、挪用概念、剔除、反向或重整及转换时间(科特勒的《水平营销讲》的也是这点东西)。这种概念还有很多，但是大多都散落在特劳特书里面，而且很多概念是反复出现。不管怎么说也许你会觉得是没有新意，但只是作者是以实际行动在遵照自己的营销方式在不厌其烦的推广自己理念。
虽然我在市场营销方面的工作不多，不过我觉得做产品和做营销乃至管理实际都是互通的。做产品的时候感觉开发出一个产品或者更直白的说实现某个功能是完全没有难度事情，但是如何能让他们被用户接受确是很难的事情。在产品初期的定位就是占据用户脑中的位置区间，如何区隔用户脑中的格子这是成功的关键。有了一个好的切入点之后集中一切资源把它做到极致。长远看，这中间会遇到很多的诱惑和选择，要学会放弃这其实又会涉及到管理领域的战略和核心竞争力。
最后想说的是对于这本书里特劳特大加批驳的那些案例，说实话有些我并不认同。最终会怎么样，让我们花些时间去检验他吧。
从李明远的离职，再加上有啊员工Blog里面的微词，足以看出最近百度有啊应该不太好过。这里写这个东西的目的并不是为了落井下石攻击竞争对手，而是为了从这个Case中总结一些对于今后自己的工作有所帮助。
有啊从一开始的策略就是不太恰当的，也许百度过去的成功让自己太自信了，或者因为是百度，所以不能只满足一个细分市场的成功……不管怎么说有啊选择了用很少的兵力从正面来强攻淘宝的阵地。之前QQ的Paipai就这么干过，最终失败告终，今天只不过有啊又重蹈覆辙一次而已。这正印证了那句话——历史总是在不断的重演。要购物上淘宝的概念已经在用户脑海里面形成，作为新进入市场者只有选择差异化的竞争，要么破坏性的创新才是突围的方式。所以从一开始市场的定位上有啊就没有优势。
之前有机会和有啊的2个高级产品经理聊过，当时我就表示如果再做一个看起来像淘宝的东西你们怎么去竞争？那时候他们还保留着一丝神秘和骄傲的说——我们会有很多让你买的爽的功能。现在看这些爽的功能想来是这些：
- 首创了实物交易与虚拟交易分离的信用机制（已被所有的C2C交易平台所采用）；
- 大胆取消了折磨商户很久的“满意率”指标，首创了满意度打分的信用评价机制，并结合商户的认证资质证明等组成综合的信用认证体系；
- 首创了电子商务标准库交易模式，先后上线了手机产品库、化妆品产品库，改变了传统的C2C购物流程，攻克了若干技术难度（现已被竞争对 手学习）；
- 首创了智能订单聚合模式，能根据用户行为智能合并订单，并首次在C2C交易平台上以购物车+订单的模式提供给消费者（现已被竞争对手学 习）；
- 首创了电子商务会员订阅中心的商户营销平台（现已被竞争对手学习）；
- 首创了搜索的按卖家聚合和新的搜索和筛选展现（现已被竞争对手学习）；
我觉得没错，这些都是创新，而且也做了不少淘宝没做的功能，甚至我们也有学习借鉴的地方。但是这些创新只是维持性的创新，都是很容易被复制和模仿的。
我们可以回想下百度曾经经典的广告，正好打击了Google在中文领域的弱点，强调了自己更懂中文。而这个弱点确实是它优势中的缺陷，那时候中文又在它全球战略中那时候是来不及很好顾及的战场。对于用户而言，这个问题又是最核心的需求。所以百度借着这个更懂中国市场的概念攻城略地。而有啊这次呢？确实找到了淘宝的不足之处，但是这些不足正好是它最核心的市场，淘宝可以很快速的给予判断和反应。对于用户而言，有些功能虽然淘宝没有，但是至少淘宝的基本的需求是可以满足的，还不足以付出这么大的代价去转移阵地。我觉得注重用户体验，追求产品细节确实没错，但是如果进攻的方向就是错误的那结果可想而知。
从一个基层员工的视角看战争的过程很悲壮，所有人是英雄。但是在这个成败论英雄的年代最终的失败又是谁的错呢？据说这次有啊转型要做B2C，不管怎么样，这次还是先想清楚自己的定位在做下一步的行动吧。
这个问题其实是一个伪问题，因为大多数软件从业人员都相信没有银弹，但很多时候这一观念需要不断被强化。Ivar就说过，软件行业是一个时尚行业， 人们不断将旧的概念包装和组合来创造新的概念。在过去十年中，先是面向对象/UML而后是CMM(I)被当成银弹来出售。据我个人的观察，敏捷有被神化成下一颗银弹的趋势。
那么什么是敏捷（Agile）呢？虽然敏捷这个概念近来很火爆，但当你向敏捷一个的狂热支持者提出这个问题的时候，那多半会看到一张茫然的脸。所以，我从Wikipedia中找到了下面的定义，我相信其他版本的定义也大同小异：
Agile Software Development is a conceptual framework for software development that promotes development iterations, open collaboration, and adaptability throughout the life-cycle of the project.
在这个定义中，指出了敏捷的三个要素：迭代开发、坦诚合作和自适应性，下面我们分别对这三个要素进行以下分析。 阅读全文…
最初在《程序员》上看到这篇文章，对此文的标题就深有感受。在网上很容易找到电子版的来转帖下，顺便大家也可以讨论下产品经理的JD。
一个成功的产品就像一个人的成长过程一样，会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样，在不同阶段要有不同的心态和处理方式，以帮助产品茁壮成长。
在我贴出的一篇博客中，有这么一段：
最后说点完全不相干的事，别错过了6月3号微软技术大会上的即兴演奏会。我们几个SourceGear来的小跟班儿打算上台表演一曲 Pinball Wizard。我弹原声吉他，我们的开发经理Jeremy Sheeley 弹贝司，而我们的产品经理Paul Roub弹 EvilMastermind Schecter PT。
话说回头，那篇博客的第一个读者评论写道：
3个经理。哇。你们公司肯定还在增长，要么就比较大。
发表评论的仁兄很可能是用“经理”一词来指代“管人的人”。如果是这样，那是没错，我们公司的经理不止3 个，但是演奏Pinball Wizard 的3个并不都符合这一名号：
- Jeremy Sheeley的确是个经理。他管理着Vault 和Fortress 开发部门。
- 严格说来，我觉得我是经理。但是认识我的人会说，把我当成经理实在太抬举我了。
- 但是Paul Roub是“产品经理”。在SourceGear（还有我所知道的大多数其他公司）这里，产品经理并不[必然]管理他人。
因此，当我看到那个评论时，我告诉自己应该写篇有关产品经理角色的文章，也就是本文。 阅读全文…
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