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Google竞价排名简单解析，出价与排名的关系

Rogers — Tue, 16 Mar 2010 01:06:14 +0000

“mortgage refinance” SRP

这里介绍下Google是如何决定Adwords出价和排序的关系的。简单的说Google Adwords决定排序的2个核心因素：一个是关键词bid的价格，一个是质量因素。把质量因素加入排序的权重，这也是目前各家竞价搜索普遍采用的趋势之一。假设搜索“mortgage refinance”，Google Adwords广告大概会以上图的模式分布。以这个Case为例，说明下在此之上的各家公司是如何竞价并最终决定排序的。

假设各广告主为“mortgage refinance”出价。在这个过程中，Google会采用Smart Bid的方式帮助广告主设定一个在首页展示的最小的bid价格。此外广告主还可以设定广告的创意，投放的渠道，时间等等。需要强调的是这时出价最高的不一定能排到最前面。

与此同时Google也会给广告主设定的广告打一个质量分。质量分为1-10之间的一个数值，它主要受广告和Query的相关性，Landing Page的质量，历史的CTR(如果是新的数据，Google也会给出一个模拟值)以及一些Google并未公开的因素影响。

然后计算各广告的排序。广告排序会根据一个简单的公式来计算，即 Rank = bid x quality score。正因为如此，所以这个Case里面就出现了出价低的反而会排在前面的现象。据我了解，这个思路适合目前大多数竞价产品，只是之间权重可能会有所区别。原因比较简单，因为竞价产品是按照点击扣费的，如果只是根据价格，把质量不高的广告放到前面，但得不到任何的点击，不但会影响用户的体验，对于平台而言也没有任何的好处，同时卖家也得不到他所需要的广告转换。

最后排序确定后决定各广告主实际每个Click的扣费。扣费的核心思想是按照目前经典的second price原则进行(相关的理论研究很多，大家可以Google下了解这个竞价理论)。最终PPC的决定公式如下：

百度有啊的成败

Rogers — Fri, 12 Mar 2010 02:08:53 +0000

从李明远的离职，再加上有啊员工Blog里面的微词，足以看出最近百度有啊应该不太好过。这里写这个东西的目的并不是为了落井下石攻击竞争对手，而是为了从这个Case中总结一些对于今后自己的工作有所帮助。

有啊从一开始的策略就是不太恰当的，也许百度过去的成功让自己太自信了，或者因为是百度，所以不能只满足一个细分市场的成功……不管怎么说有啊选择了用很少的兵力从正面来强攻淘宝的阵地。之前QQ的Paipai就这么干过，最终失败告终，今天只不过有啊又重蹈覆辙一次而已。这正印证了那句话——历史总是在不断的重演。要购物上淘宝的概念已经在用户脑海里面形成，作为新进入市场者只有选择差异化的竞争，要么破坏性的创新才是突围的方式。所以从一开始市场的定位上有啊就没有优势。

之前有机会和有啊的2个高级产品经理聊过，当时我就表示如果再做一个看起来像淘宝的东西你们怎么去竞争？那时候他们还保留着一丝神秘和骄傲的说——我们会有很多让你买的爽的功能。现在看这些爽的功能想来是这些：

首创了实物交易与虚拟交易分离的信用机制（已被所有的C2C交易平台所采用）；

大胆取消了折磨商户很久的“满意率”指标，首创了满意度打分的信用评价机制，并结合商户的认证资质证明等组成综合的信用认证体系；

首创了电子商务标准库交易模式，先后上线了手机产品库、化妆品产品库，改变了传统的C2C购物流程，攻克了若干技术难度（现已被竞争对手学习）；

首创了智能订单聚合模式，能根据用户行为智能合并订单，并首次在C2C交易平台上以购物车+订单的模式提供给消费者（现已被竞争对手学习）；

首创了电子商务会员订阅中心的商户营销平台（现已被竞争对手学习）；

首创了搜索的按卖家聚合和新的搜索和筛选展现（现已被竞争对手学习）；

我觉得没错，这些都是创新，而且也做了不少淘宝没做的功能，甚至我们也有学习借鉴的地方。但是这些创新只是维持性的创新，都是很容易被复制和模仿的。

我们可以回想下百度曾经经典的广告，正好打击了Google在中文领域的弱点，强调了自己更懂中文。而这个弱点确实是它优势中的缺陷，那时候中文又在它全球战略中那时候是来不及很好顾及的战场。对于用户而言，这个问题又是最核心的需求。所以百度借着这个更懂中国市场的概念攻城略地。而有啊这次呢？确实找到了淘宝的不足之处，但是这些不足正好是它最核心的市场，淘宝可以很快速的给予判断和反应。对于用户而言，有些功能虽然淘宝没有，但是至少淘宝的基本的需求是可以满足的，还不足以付出这么大的代价去转移阵地。我觉得注重用户体验，追求产品细节确实没错，但是如果进攻的方向就是错误的那结果可想而知。

从一个基层员工的视角看战争的过程很悲壮，所有人是英雄。但是在这个成败论英雄的年代最终的失败又是谁的错呢？据说这次有啊转型要做B2C，不管怎么样，这次还是先想清楚自己的定位在做下一步的行动吧。

苹果和Google之争意味着什么?

Rogers — Mon, 01 Mar 2010 02:25:44 +0000

新年伊始，BusinessWeek 在的封面文章刊登了一篇关于Apple和Google的封面文章——为什么他们不能成为朋友（Why they can’t be friends），揭示了两家公司之间的竞争。

其实竞争在硅谷太正常了，只是话题从最初的MSFT和IBM的操作系统之争，MSFT与Netscape及FireFox的浏览器之争到现在Apple和Google之争。我想这其中的转变也说明了对于各家对于用户的争夺已经从桌面PC机的入口——操作系统，到互联网的入口——浏览器，到目前移动终端的竞争。抓成PC的入口成就了MSFT，掌握了互联网的入口成就了Google和Baidu，那么谁能最终抓住移动的入口赢得新的战场呢?

我觉得Apple也算是一个奇迹。作为一个老字号，一直走的是封闭的路线，独占硬件和核心操作系统和巧妙的商业模式，建立了自己的音乐、移动生态圈。而Google则是希望依靠自己免费的Android系统提供给各大设备制造商使用来建立自己的阵地。就市场的目前的规模而言Apple无疑还占有优势，但是Google的号召力也是不容忽视的。究竟鹿死谁手还很难说，这也让我在手机的选择上还比较犹豫。目前Google也入手了手机的制造，推出了Nexus One，不知道这是否会影响它的ecosystem里面各家的利益?这也增加了一些不确定性。

不管怎么说Google和Apple之间的争夺我们可以是看客，但是对于移动应用的尝试我们应该行动起来了。

云南丽江之行

Rogers — Sun, 21 Feb 2010 04:34:53 +0000

丽江之行已经回来快1个月的时间了，始终想不起来要更新Blog。今天把照片分享给大家看看。照片在Flickr上，希望大家看起来不会太慢。

谈到丽江大家首先想到的是丽江的古城，在阳光下发呆或是夜晚在酒吧寻求艳遇。;-) 对于我而言虽然两次去到丽江的古城，但是均没有太多的感觉。尤其是夜晚拥挤喧闹的酒吧和酒吧门口一个个拉客的胖金妹，让人觉得这不应该是一个古城应有的风景。
这次丽江之行感觉比较难得的经历还是登上了玉龙雪山，虽然是索道上去的，但是对于我而言也是继泰山之后我难得上的一座高峰了。而且据说由于对冰川的破坏这条大索道今后会关闭，这就让我觉得更加的难得了。

最后给对于即将要去丽江的朋友的一点小建议，丽江属于低纬度高海拔地区，昼夜温差变化较大，同时紫外线比较强烈，尤其需要注意避免晒伤。最好虽然丽江大约在2400多米的海拔，但我想对于多数人应该不是什么太大的问题，可能个别人会有些头疼而已。

随机日志

敏捷是另一颗银弹吗？

Rogers — Wed, 09 Dec 2009 02:33:59 +0000

这个问题其实是一个伪问题，因为大多数软件从业人员都相信没有银弹，但很多时候这一观念需要不断被强化。Ivar就说过，软件行业是一个时尚行业，人们不断将旧的概念包装和组合来创造新的概念。在过去十年中，先是面向对象/UML而后是CMM(I)被当成银弹来出售。据我个人的观察，敏捷有被神化成下一颗银弹的趋势。

那么什么是敏捷（Agile）呢？虽然敏捷这个概念近来很火爆，但当你向敏捷一个的狂热支持者提出这个问题的时候，那多半会看到一张茫然的脸。所以，我从Wikipedia中找到了下面的定义，我相信其他版本的定义也大同小异：

Agile Software Development is a conceptual framework for software development that promotes development iterations, open collaboration, and adaptability throughout the life-cycle of the project.

在这个定义中，指出了敏捷的三个要素：迭代开发、坦诚合作和自适应性，下面我们分别对这三个要素进行以下分析。

我们需要注意，迭代开发并不是一个新的概念，也不是敏捷所特有的。RUP在十年前就在强调迭代开发了。其实，敏捷在迭代方面并没有引入什么新的东西，而且我注意到目前在敏捷语境下已经出现了一些对迭代误用（这一话题在以后的文章里在展开吧）。下面是Wikipedia里有关敏捷和其他迭代开发方法的异同：

Most agile methods share other iterative and incremental development methods’ emphasis on building releasable software in short time periods. Agile development differs from other development models: in this model time periods are measured in weeks rather than months and work is performed in a highly collaborative manner. Most agile methods also differ by treating their time period as a strict timebox.

坦诚合作其实才是敏捷的精髓，如Ivar所说，敏捷其实是有关Social Engineering的。敏捷的主要贡献在于他更多地思考了如何去激发开发人员的工作热情，这是在软件工程几十年的发展过程中相对被忽略的领域。如何将敏捷融入到整个软件工程的体系当中，这将是下一篇文章讨论的内容。

自适应性其实是一种后退，但是一种明智的、合理的后退。长期以来，人们经常试图将成功应用于建筑、机械等其他领域的项目管理方法强加到软件身上。这些方法往往非常强调可预测性，但由于软件本身的特性，往往给开发过程增加了不必要的成本。正如Walker Royce所说，开发软件其实更象拍电影，所以管理的挑战更大。敏捷提出的自适应性其实是减低了对项目可预测性的不合理要求，解放团队让他们关注与交付客户价值。

Adaptive methods focus on adapting quickly to changing realities. When the needs of a project change, an adaptive team changes as well. An adaptive team will have difficulty describing exactly what will happen in the future. (from wikipedia)

以下十一条是Agile Manifesto背后的基本原则，其实你可以看到前四条是有关迭代的，后六条是有关团队合作的，最后一条是有关自适应性的。

1. Customer satisfaction by rapid, continuous delivery of useful software

2. Working software is delivered frequently (weeks rather than months)

3. Working software is the principal measure of progress

4. Even late changes in requirements are welcomed

5. Close, daily cooperation between business people and developers

6. Face-to-face conversation is the best form of communication (Co-location)

7. Projects are built around motivated individuals, who should be trusted

8. Continuous attention to technical excellence and good design

9. Simplicity

10. Self-organizing teams

11. Regular adaptation to changing circumstances (from Wikipedia)

了解了敏捷之后，我们要如何面对时下火热的敏捷运动呢？首先是不要神化，不要迷信，不要迷失自我。存在即合理，你先有的开发流程和工作方式一定有它的合理性，应渐进地采纳敏捷中一些合适的实践，仔细审视各种工件的合理性和必要性，要防止借敏捷的旗号来偷工减料（尤其是放弃必要的设计和架构工作）。同时，也应该充分利用这次文化运动所产生的变革力量和热情，推动一些最佳实践（如迭代开发），打破一些对软件开发活动不合理的束缚。总之，要弄潮，而不要被潮水裹挟，Be Smart。

最近听到的最多的就是敏捷开发。这篇文章确实可以给大家起到警醒的作用。我们现有对于敏捷的本质我觉得首先最重要的就是文章中提到的坦诚合作。如果不能提升所有人员的Ownership，敏捷开发的运动就会成为偷工减料的代名词。

随机日志

又当爹又当妈的产品经理

Rogers — Mon, 07 Dec 2009 04:50:24 +0000

最初在《程序员》上看到这篇文章，对此文的标题就深有感受。在网上很容易找到电子版的来转帖下，顺便大家也可以讨论下产品经理的JD。

一个成功的产品就像一个人的成长过程一样，会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、老年等几个不同的阶段，而产品经理就像无数操心的父母一样，在不同阶段要有不同的心态和处理方式，以帮助产品茁壮成长。

在我贴出的一篇博客中，有这么一段：

最后说点完全不相干的事，别错过了6月3号微软技术大会上的即兴演奏会。我们几个SourceGear来的小跟班儿打算上台表演一曲 Pinball Wizard。我弹原声吉他，我们的开发经理Jeremy Sheeley 弹贝司，而我们的产品经理Paul Roub弹 EvilMastermind Schecter PT。

话说回头，那篇博客的第一个读者评论写道：

3个经理。哇。你们公司肯定还在增长，要么就比较大。

发表评论的仁兄很可能是用“经理”一词来指代“管人的人”。如果是这样，那是没错，我们公司的经理不止3 个，但是演奏Pinball Wizard 的3个并不都符合这一名号：

Jeremy Sheeley的确是个经理。他管理着Vault 和Fortress 开发部门。
严格说来，我觉得我是经理。但是认识我的人会说，把我当成经理实在太抬举我了。
但是Paul Roub是“产品经理”。在SourceGear（还有我所知道的大多数其他公司）这里，产品经理并不[必然]管理他人。

因此，当我看到那个评论时，我告诉自己应该写篇有关产品经理角色的文章，也就是本文。

产品经理是什么？

简而言之，产品经理是市场营销人员，他们关注于战略和产品特征之类的东西。

人们一想到市场营销，念头就跑到标识、图形设计和广告等事情上去了。这些是市场营销中的沟通传播一面而已，也就是所谓的“营销传播”（marcomm）。

市场营销的其他方面是那些更关注产品本身的东西：

市场定位
产品差异
功能特性
竞争状况
市场研究

这些活动都是产品经理的领域。

我仍然记得自己当初学到这些区别的时刻。那时候我在Spyglass工作，一位同事问我：“我们为什么没有产品营销的人员？”

我说：“你是什么意思？我们有营销人员啊。Marc 和他那组人刚花了六个月来确定我们的徽标上该用哪种标准色卡红。这就是市场营销，对吗？”

我一窍不通的说法之后引起的探讨，让人很有启发。

管产品还是管人

“经理”一词令人迷惑。像刚才提到的，产品经理不一定管人。为了要凸显产品管理和人员管理之间的区别，我打算先简明扼要地讲解一下软件公司里管理人员的问题。

对软件公司人员管理的简要讲解

别把他们当孩子。

这就完了？

对滴，就是这样。别把他们当孩子。如果你遵循这一规则及其引申，你就会成为能干的经理，并让你在软件业界的经理中百里挑一。软件从业者都是成年人了，他们不该被当成孩子一般对待。

而另一方面……

软件产品跟你的同事不一样，它们应该特别被像孩子一般地对待。它们叛逆任性，需要有严格的界限和大量的引导。像孩子一样，产品也需要经历各个阶段。Joel Spolsky说：“做优秀软件，十年磨一剑”。这些十年并不都相同。

软件产品的成长历程有六个不同阶段，而期间的进展过渡，非常类似养育子女的过程。

每个阶段都需要不同方式。
有一个逐步从“严控”到“放手”的过程。

第一阶段：准备

在养育子女时，第一阶段是受孕怀胎。而在软件业里，这一阶段涵盖了第一次产品发布前的所有时间，其中心思想是“准备”。这一阶段中，你找到一个产品创意，梦想它长成以后的样子。

产品经理在第一阶段容易犯跟新爸爸一样的错误：他认为既然妈妈（开发团队）正怀着孩子（撰写代码），他就什么都不用干，而所有要做的，就是等着孩子大到能去打酱油了，是这样吗？

准备

作为产品经理，第一阶段可能是

你最重要的一步。如果想要产品成功，你有许多准备工作要做。

你需要找准产品定位。
你需要明确定义产品差异。
你也需要弄清楚这两点如何体现在产品的其他方方面面。

这富于挑战，而你必须现在就做，以后就太晚了。

失败案例

有谁还记得苹果Pinpin吗？

当我在大会上讲演时，经常被介绍说：“他在Spyglass领导的团队，开发了后来许可给微软成为IE的浏览器”。这是真的，但是却不是真相的全部。

有大概120 家不同公司获得Spyglass 的授权，发布了全部或部分基于我们浏览器代码的产品。除了一个产品，其他全部玉石俱焚。所以也可以同样准确地（尽管是很不客气地）介绍我是“本星球上与失败浏览器产品的关联最多的人”。

其中一个产品是苹果Pippin（虽然我迫不及待地要说，我的代码不是Pinpin失败的原因）。

Pinpin是产品营销的灾难式范例。它败就败在有人在第一阶段的活儿极其糟糕。该产品的定位从来就不清晰。

它是个游戏机吗？
它是个计算机吗？
它是个机顶盒吗？

对上述问题的回答都是肯定的。

Pinpin 努力要适合每个分类，结果却成了四不像。可以预见，Pinpin 的主要差异化特点就是在每个产品分类都表现差劲。对，它是个游戏机，但是贵得离谱，而且与市面上100%的流行游戏都不兼容。对，它也是个计算机，但是运行缓慢，马力不足。

第二阶段：照顾

在养育子女时，第二阶段是出生和婴儿期。而在软件业里，这一阶段涵盖了1.0版发布和之后的时间，其中心思想是“照顾”。这一阶段中，你耐过产品出世的最后痛苦。

产品经理在新产品初次发布中扮演着非常重要的角色。生育的痛苦由开发团队承受，但产品经理要对启动负责。信息发布准确是十分重要的。1.0版的发布、正如新婴儿的降生：非常非常多的痛苦，接着是稍纵即逝的纯粹幸福感，然后再有好一阵子无休无眠。

大多数B2B软件产品的1.0版本发布，更像是个开始，而不是结束。

照顾

婴儿出生后，照顾的责任压倒了父母。新生命是个完全的依赖者，自己什么都做不了。要是他想凌晨3点吃东西，那也是不得不照做的事。

很多1.0版产品也有相似的需要。用户需要技术支持，有时候非常紧急，时间也非常不凑巧，也是不得不照做的事。

像母乳喂养的妈妈的丈夫那样，产品经理可能不用对所有这些需提供的照顾承担基本责任，但他可以参与其中，这会让他和产品都从这一选择中获益。在第二阶段，产品经理和新爸爸们通常也分享另一个相通的任务：反省。我所认识的每个爸爸都曾经怀抱着他的婴儿，思忖自己是否真的准备好了承担这份责任。

对于准备程度，产品经理在第二阶段需要自问：

产品定位准确吗？
产品差异化足够吗？
信息发布清晰吗？

第二阶段不是开始去做第一阶段本该完成工作的时候，却是复查的时机。做出改变，这时还不晚。

失败案例

大约十年前，我们公司上市了名叫SourceSurf 的1.0 版产品。它是一个基于网络的应用程序，用于浏览源代码库。如果你能穿越时空回到过去，问问SourceSurf 它长大以后想成为什么，它会洞彻未来地说：“我想成为像Atlassian FishEye 那样的软件”。但是 SourceSurf 没机会长大成人了，1.0版是它第一个也是最后一个主要发布。我们本该做的，是微调我们的策略并继续进行下去，然而当时我们看了看初步结果，决定就此放弃。SourceSurf 1.0做得不好，但是产品概念还是不错的。我们只是没能作出该产品成功所需的细微方向调整。

第三阶段：倾听

在养育子女时，第三阶段是所谓的“可怕的两岁”（有父母都知道，这一时期实际持续到孩子几乎四岁的时候）。而在软件业里，这一阶段通常涵盖2.0版发布周期。其中心思想是“倾听”。

这是反抗叛逆的时期，产品开始展示自己的意志。

我的大女儿在这一阶段时，有天我们叫她去吃晚饭。她悠哉游哉地爬上桌，瞟了眼我们准备的食物，吃惊地倒抽一口气说：“除了黄油，这儿没我爱吃的！”

这几年里显然孩子们需要被管教，但他们也需要被倾听。这是“童言无忌”的阶段，有些话很可爱，而有些则令人烦恼尴尬。不论如何，这一过程是成长的重要阶段。父母需要提供管教，但又不能挫伤小孩的情绪。这经常代表要去倾听孩子所说的各种奇谈怪论。

倾听

产品经理也需要在第三阶段花时间倾听。客户要求很多东西，需要听到这些反馈并将其整合进产品的下一次发布。在产品进入主流之前，仍有时间微调策略。

失败案例

第三阶段是产品失败的最普遍时期。有非常多的例子。几乎任何没跨过鸿沟而死在坑底的产品都是失败于第三阶段。我最爱用的两个例子是BeOS和Wingz。

BeOS是90 年代后期发布的新操作系统。技术上说，BeOS很酷，但是它掉进了坑里，因为在鸿沟另一头没有找到商机。

Wingz是80年代后期发布的电子表格软件。Wingz 具备Excel 直到今天尚没有的功能。但是要生存，它需要在一小群用户中流行并从此传播开来。我非常喜欢Wingz，但我认为大部分人都觉得它太古怪。

我经常在想，如果这些产品更愿意倾听最早期用户的反馈，并作出方向调整，那么他们或许会成功。这可能意味着，让这些产品变成他们的父母不曾梦想过的东西。

离题：望鸿沟对面

自从我受雇于一家版本控制软件厂商，现在对我来说最有意思的鸿沟情形是分步式版本控制系统。这一分类下的显著例子包括诸如Git、 Mercurial和Bazaar等开源工具。今天，这些产品尚未成为主流。它们在某些社区内名声很响，但是从事软件开发的大批公司仍在使用集中式工具。

DVCS工具是否能跨过鸿沟呢？

第四阶段：对话

在养育子女时，第四阶段是从小学到青春期的时间。而在软件业里，这一阶段通常涵盖3.0版本，也就是产品可以被当作主流的首个发布。其中心思想是“对话”。

在这一阶段，父母经常对他们的孩子能做到的事情表现出惊诧：“小Bobby 真棒！七年前我们生了这个孩子，现在我能和他真正交流了！”第四阶段来到了，父母突然发现他们的婴儿俨然成了个小大人。

相似的，软件产品在第四阶段已经达到了大部分人都能使用的程度。它们是主流了。先前的发布只在早期试用者和有耐性的人中间流行，但3.0发布已经足够精致到成为大半个目标市场的有效解决方案。

第四阶段时，产品和孩子对竞争的关注，发展到了不健康的程度。当孩子进了学校，他们开始了解，可以将快乐建立在他人痛苦之上。他们需要花费很多年才能摆脱这一影响，学到精神健康和个人安宁是来自于后天教化的选择：不必过虑于他人，而是照管好自己。

类似的，第四阶段的产品可能不该那么过分关注竞争，如果此时还没有获得很好的差异化，也就不再可能得到了。照管好你自己的客户吧。

对话

对父母和产品经理而言，第四阶段最重要的是对话。

这是孩子需要信息的阶段，也是你要说任何事情他们都还愿意听从的最后阶段：父母需要与孩子讨论未来的风险。告诉他们诸如抽烟、性和吸毒以及成为芝加哥小熊队的粉丝等糟糕决定会带来的烦恼和后果。

类似的，第四阶段中产品经理的主要工作是提供信息。你的产品已经是主流了。人们想要它。但是为了让他们意识到他们的需要，你需要为潜在客户提供大量信息。你需要白皮书。你需要演示视频。你需要产品附加文档。诸如此类。

失败案例

作为第四阶段进展不佳的例子，我会引用我自己公司的旗舰产品，SourceGear Vault。Vault很受欢迎，也是我们公司的成功产品。但是要说到提供一个主流产品所需的各种信息，我们就搞砸了。就在Vault 3.0发布前后，这一产品开始通过“口口相传”获得大量关注。人们会到我们的网站获取产品信息，但是我们能提供的太贫乏了。

值得称道的是，我们意识到了失误，采取措施补救。我们招聘了一个产品经理专门处理此事。但我们仍然起步晚了，所以就算到了现在，Vault仍在追赶进度。

第五阶段：平衡

在养育子女时，第五阶段是青少年期，从青春期到高中的时间。而在软件业里，这一阶段通常涵盖3.0版之后的发布。其中心思想是“平衡”。在这一阶段，孩子不再想让你们叫他孩子了。这是通向成年的转变时期，充满了反叛。没有什么阶段比第五阶段更难熬了。每个父母都希望孩子最终独立，但很少能意识到这一历程将如何痛苦。青少年期与可怕的两岁期非常相似。

当孩子不能为所欲为时，他的愤怒可能十分暴烈。但是，他不是满地打滚、又踢又叫，而是大喊“我讨厌你！”，再摔上卧室的门。

平衡

但正像可怕的两岁期那样，这一阶段也是成长的关键时期。父母必须要达到两全其美的平衡。这时开始要少一点操纵，让少年对自己的生活多一些控制。

第五阶段里，孩子和产品把大量时间花在讨要他们所不需要的东西上：

可是爸爸，地球上哪个十几岁的孩子没有无限手机短信套餐呀！
可是妈妈，我怎么能再穿同一条裙子啊！我得买条新的！
可是爸爸，所有其他字处理软件都有语法检查器了！

作为第五阶段中的产品经理，你需要给产品一些自由。是时候为客户提供一些你多年来抵制的功能了。即使你觉得那功能不是个好主意，只要它不会毁掉产品，你就应当严肃考虑去做到这一点。

但是你仍旧需要划出些界限：

父母一定要开始让孩子成为他们想变成的样子，但是别让他们把自己的生活给毁了。设定足够界限，以保证他们安全完成成年的过程，避免一失足成千古恨。
相同的，软件产品在第五阶段发运一个糟糕的版本，也一样可以毁掉自己。产品经理需要成为质量捍卫者。版本3.0如何棒是毫无意义的，如果4.0缺陷多而不可靠，产品的名声可能就永远没法完全恢复了。

失败案例

低质产品毁掉自己的最佳例子就是微软的Visual SourceSafe。时至今日，几乎所有关于版本管理软件的笑话里，SourceSafe 还是点睛之笔。它被广泛鄙视，大家通常都认为它不可靠。微软买下SourceSafe 之前，它还是个受到景仰的杰出产品。这一产品没有成为最广泛使用的专利版本控制软件，实在是没有天理。SourceSafe重新定义了软件行业，比任何后来者提供的易用性都要多。但是在微软的养育之下，SourceSafe 毁掉了自己。5.0 和6.0 都是灾难性的。我敢打赌SourceSafe 是史上最受用户鄙视的赚钱软件。我们公司从全世界对SourceSafe 的不满中赚得盆满钵满。讽刺的是，最新版SourceSafe可能不该遭受这么多贬损。我还没用过 SourceSafe 2005，但我了解它其实没那么差。他们修复了大量的问题。但是，这一产品已经成了大家都乐意去讨厌的东西，这就为时已晚了。世界已经不可能再信任SourceSafe。

第六阶段：放手

在养育子女时，第六阶段是成年期。而在软件业里，这一阶段涵盖产品成熟的时段。其中心思想是“放手”。这时你作为父母的工作基本结束了。从此往后，孩子的任何错误都是他们自己的问题，你不得不放手了。

同样的，产品步入成熟期后，产品经理也没有太多可做的了。

对父母和产品经理而言，这都是庆祝的时刻，一个长久而时时遇到困难的历程成功结束了。

放手

父母和产品经理经常会觉得很难放手，但是这么做很重要。你是个产品经理，你的工作是帮助定义和塑造产品的特征。当孩子“长大成人”，你就不要再帮他寻找他要成为什么样子，他已经成形了。

让营销传播、销售和支持部门就此接手一切吧。

经典失败案例

产品经理不愿放手的两个最明显例子是微软Windows 和微软Office。

这些产品都完成了，完成都好多年了。不幸的是，微软在很大程度上没能找到下一个产品。所以，由于微软没什么好做的，他们不断地向我们兜售我们不需要的新版本，杜撰各种理由强迫我们购买。

自然有些人会埋怨我所说的，史上营收最高的两大产品怎么成了失败案例。我没有这么说。我要说的是，这两个产品在第一到第五阶段都惊人地成功，但这无法改变事实，他们第六阶段的实施实在糟糕。

结语

产品经理与父母都各自承受着大量各不相同的观点的压力。你那里的书店对每一主题各自矛盾的书籍也是汗牛充栋。

本文包含了我对于养育子女和产品营销的大量观点。有些读者可能同意我，而另一些认为我错了。

问题在于，对于养育子女和产品营销，人人都知道怎么做，却没人真正知道怎么做。你四处阅读，然后尽力做好。而在养育子女时，做到最好应该就够了。

这是产品管理与养育子女完全不同的一点：绝大多数父母都是成功的。

很少有完全失败的父母。我们焦虑失眠，可最后事情大都会解决。如果你爱你的孩子，并做出最佳的努力，他们很可能成长得挺好。

相反的是，大多数产品都失败了。市场营销是个光靠努力和“全力以赴”并不一定足够的领域。

Pinpin 的失败不是因为没有产品经理——它失败于产品经理是个傻瓜。

微软没在Windows Vista 上对我们快马加鞭地驱赶，因为他们不在乎找到新产品。微软企图找到下个产品，他们非常地努力。他们搭上了最聪明的人迎接这个挑战。他们花费成百上

千万的美元来寻找，但是从未找到。

而Google找到了。

作者简介：

Eric Sink，SourceGear公司创建人，曾在Spyglass公司担任项目领导，开发了Internet Explorer的原型。所著《Business of Software》一书获Jolt大奖。

译者简介：

顾全，eBay中国研发中心数据仓库(IMD)开发经理。历史学科班出身，澳洲计算机硕士，工作于数据仓库行业多年。作为eBay首批CSM和交易集市技术部门在全球的首个CSP，他领导了eBay首个Scrum实现，并正在推动整个组织的敏捷化。

（本文来自《程序员》杂志0911期）

观郎咸平教授讲座的随想

winso0on — Mon, 23 Nov 2009 09:02:01 +0000

在家休假的这段时间，再次看了一下郎咸平教授的一个讲座《资本主义精神与社会主义改革》，
郎先生在100多分钟的讲座中谈到了很多社会经济的现象，包罗海内外。这次在看的时候我
联想到了一些我们B2B的事情，于是将感受记录下来。
总体感受：
-要针对问题的本身来给出针对的解决方案，不要妄拿国外的表面方案
两个最重要的原则：
1.可以让一部分人先获利，但决不能让其他人更贫穷
2.公平是一个十分重要的大原则，公平产生效率
-完善的体制保障就是在保障以上原则

======以下是结合郎咸平教授的原文参杂我个人观点堆砌的=======

我要请各位同学思考一下，你认为我们25年来的改革开放是成功的吗？我们回头看一看，25年之前，邓

小平说过一句话：“先让一部分人富起来”。各位注意到没有，当时讲这句话的时候，全国老百姓是一

致支持的。当时在社会主义的环境里，竟然能够喊出：“让一部分人先富起来”。可是，让一部分人先

富起来有什么条件呢？我想在清华大学，把这个条件重新的定义清楚，我不希望在这个基本问题上面，

我们学术界，或者企业界再有任何争论，以及任何的怀疑。它的条件就是，可以让一部分人先富起来，

可是其他人不能变得更贫穷，这就是原则。

“帕累托改进”，就是一部分人财富可以增加，可是其他人财富不能减少。

我们长期追求的事业就是希望买家，卖家通过我们提供的平台来完成经济活动，通过互联网等手段来满

足买卖双方的需求，在此前提下并使我们自己能够从中得到应有的回报。观察我们自身的情况，我们做

任何的项目和产品，的确不可能覆盖到所有的人（无论买家和卖家或是买卖家内部），但是从长期来看

，我们所做的产品改动应该也需要尊崇一个原则，就是‘可以让一部分人先得到更多的好处，可是其他

人不能变得更差’。这看来是一个很浅显易懂的原则，但是我反思我过去做产品的思维过程，并没有有

意识的每次都做这样系统的考虑。我们现在更看重买家，那么是否在做产品的时候，就允许我们去伤害

卖家的利益呢，如果迫不得已触及既得利益者，我们是否有措施来进行中长期的保障？还是说，我们只

需要照顾到一部分的人，对那些不太符合我们设计思路的用户就让他们自生自灭呢？

“帕累托改进”，一个基本原则就是公平一定是在前头的。公平是什么？是一个初始条件的平等。也就

是给你同样的机会，你不能够剥夺他的机会，当然是一个起点的公平，也就是在不剥夺他的公平机会之

下，允许一部分人富起来。所以不论是以社会主义或者是以现代资本主义观点来看，公平就是一个起点

，在公平之上才能谈效率，而“公平产生效率”是一个不容争辩、不容讨论的事实，这是邓小平所提出

来的，同时也是社会主义理念，更是现代资本主义的精神所在。

公平的原则也是我们在设计产品思路的时候，需要重视的，举例说当我们需要强调或突出一样东西的时

候，是否会伤害到其他用户的利益，如果有伤害我们是否给与用户公平的机会进行指导和教育。也许很

多大型的项目或产品会注意这点，但是一些小的产品呢？比如一个query词覆盖到了不同的行业，每个

行业都有一定比例的用户，我们多数都会顾及较多的那个比例，但是对于那部分弱势群体我们有真的为

他们想过吗？

1776年，一个伟大的经济学家— —亚当.斯密写了一本伟大巨著《国富论》。《国富论》坚决反对国有

企业，呼吁市场化和民营化，主张以看不见的手来调整市场的供需，而不需要政府的干涉。这不是和我

们改革开放喊的口号类同吗？我们今天喊的口号，我们今天做的改革，包括股改，几乎都可以在过去欧

洲历史上找到痕迹。只是我们不学习，这才是我们最大的悲哀。我们今天是踏着历史的足迹，不断重复

着过去的悲剧。

我们进行的一些产品改进新产品研发倒是会经常学习国外的先进概念，但是…后面会提到

《国富论》针对国有企业的弊病，提出了一个当时所谓的新思维，那就是政府与国有企业彻底分家，政

府退出企业经营。一个很时髦的理念——民营化和市场化—— 出来了。亚当.斯密提出以法制为基础，

以自由为手段，追求财富。但这一切必须在民营化和市场化的原则下完成。请记住，那是1776年。从

1776年至 1867年的90年间是欧洲最困难的时间，这段期间叫做工业革命。整个工业革命时期，欧洲

是历尽劫难。在自由经济，民营化和市场化的理念下——类同于今天中国的“大欺小，强欺弱”的现象

层出不穷，例如资本家克扣工资，聘用童工，制造污染等等。

这似乎就是早期的自由经济市场经济，MS完全以经济规律来办事。的确工业革命产生了划时代的影响，

但是其产生出来的弊病也是十分可怕的，他几乎让原始的资本主义走到了尽头。我们很多的产品都会过

于的依赖于某一个因素，其造成的马太现象等不合理现象不也很像吗？怎么解决呢？来看看欧美历史

以英国为例，英皇亨利二世创立的皇家法院编辑了过去的判例，形成了今天《普通法》系的基础（也叫

《海洋法》，或者《英美法》）。值得关注的是由于受到了马克思主义的冲击，英国大法院开始研究平

等法案（国内翻译成衡平法）。普通法和平等法两个法案于1873年和1875年在英国司法法案中合并，

成为今天的普通法。普通法所追求的，是把一个社会的平等观念，加入到法案里面。什么叫做社会的平

等观念？举个例子，在英美两国的法院，真正做成判案决断的不是像我们中国这样的法官，而是陪审团

。把全社会老百姓所认知的价值标准，当成一个社会的公平标准。这种创建是非常伟大的。什么是这个

社会的公平呢？那就是老百姓认为是公平的，那才是公平。而这种公平，取决于全社会所有百姓的一种

公平的认知。陪审团所代表的就是一般老百姓的价值标准，这就是公平。各位请注意，这是在马克思完

成他的《资本论》八年之后形成的平等观念。

社会群体认知和群体行为。这个对搜索技术的影响也是十分巨大的，不知道第一个想到该问题的人是不

是学经济的。是否我们可以乐观的初步判断，在一个没有考虑到社会行为的产品中，如果我们增加这一

维度是基本没问题的。或者在产品设计开始的阶段，我们的调查取证应该更加重视数据的力量大于注重

专家意见（陪审团和法官的关系）

再请各位回忆一下美国1890年的《反托拉斯法》。《反托拉斯法》英文是 Anti-Trust。那就是信托基

金。《反托拉斯法》到最后就是反信托基金。大家会不会觉得很奇怪？当你仔细回顾历史之后，你会发

现历史是多么的有趣—- 因为美国大家族实际上是很多信托基金的持有者。因此，Anti-Trust，《反托

拉斯法》实际上是反信托基金法，也就是反大家族法。大家族所代表的不仅仅是既得利益者的问题，而

是一个资本家的理念。所以欧美各国不但在法律层面上，例如普通法，来寻求一个马克思所追求的公平

。同时拟定法律，化解资本家及劳动者之间的矛盾。而化解是从资本家开始化解，而不是说从劳动者开

始化解，这个思维太重要了。但是它绝对不是采用所谓武斗的方式来解决，而是希望大家族颐

养千年，退出美国的经济舞台。

杜绝一切可能对市场产生巨大不公平或失衡。好像我们的反馈优化

美国和加拿大都是相同的普通法系国家，但是加拿大的上市公司当中89%以上都是家族控股。美国呢？

它大部分的公司竟然是大众持股而不是家族控股。全世界除了美国英国之外，都是家族控股。为什么美

国是大众持股？这个就是资本主义社会主义化的结果。当时是一个极其巨大的工程，从1890年到1934

年的四十多年可以说是整个美国法治化完成的时代。整个工程之浩大，目的性之强，以及效果之震撼，

让每一个人动容。如何创建一个财富重分配的股票市场呢？首先,美国政府放弃了1720年的策略（当时

英国法国等政府束手无策，只有关闭股份制公司和银行），而采取了彻底化解资本家与劳动者的矛盾，

避开马克思主义的预言的伟大国策。美国政府除了通过《反托拉斯法》限制大家族之外，更进一步的是

，是要让社会大众变得更富足来化解矛盾。怎么样才能让社会大众变得更富足呢？那就是从1932年开始

推行了一系列的严加监管的法律，用严刑峻法来发挥股票市场的财富重分配的功能。当时提出了股票市

场的正确思维，所谓股票市场就是全社会集资，把资金交给最有能力的职业经理人经营。社会大众怎么

知道他最有能力呢？职业经理人就必须披露正确信息，这个时候政府所扮演的角色就非常重要了。政府

必须确保职业经理人所披露信息是真实的，而且必须确保这个人有一种责任感，即信托责任。就是说你

一旦成为职业经理人，你就有责任要把工作做好，你要替股东创造财富。这就是美国严刑峻法下的信托

责任，而且是不容挑战的。上市公司的职业经理人不敢不有信托责任。如果这个职业经理人披露假消息

，美国政府一定会以社会大众（或中小股民）利益为前提和职业经理人打官司，打到家破人亡、妻离子

散为止。我这句话根本不是开玩笑，你看一看安然的事件就理解了，最后安然倒闭了，五大会计师行的

安达信业倒闭了，合伙人自杀了……
大家族在美国政府的运作之下，以高市盈率抛售股票相继（而富裕的）退出上市公司的经营，美国的上

市公司变成了大众持股公司。美国政府通过证监会严刑峻法的监管，确保职业经理人有信托责任，确保

他所披露的信息都是真的，如果有假，则严惩不贷。这就是为什么世界通讯会因为一个小事情而受到严

惩。世界通讯犯的罪，就是更改一些会计科目，原先是费用的科目改成投资，通过折旧来提列费用。这

种事情，在我们国内来讲是小事一桩，没人在乎的。在美国是不能被允许的，因为你已经触犯了一个最

重要的原则——信息披露的真实性。就这个小事情，负责人被逮捕。美国电视的新闻每天晚上都会重复

播放一个镜头：司法人员把世通负责人的手从背后用手铐铐住，连续几个礼拜“游街示众”。美国政府

要让所有的美国人，包括从婴儿开始到老头，清清楚楚地看到，这就是违反信托责任的下常让每一个美

国小孩子都知道，你将来成长以后，你所要做事情就是对股东有信托责任，如果没有，游街示众就是你

的下场，这个意义太重大了！就是因为美国政府这种“以民为本”的策略，使得美国的股民，甚或社会

大众对美国中央政府有极强的信心。他们知道，万一他们的权益受到了挑战，美国政府会当仁不让站出

来，用严刑峻法的方式，保护弱势团体，保护中小股民，保护全国老百姓，因为以民为本的制度是不容

挑战的，你只要做不到这一点，马克思的预言一定会成为现实。这就是马克思主义的伟大。
美国每一个老百姓，通过保险金，退休金，将他一生的财富放在股票市场里。由于美国人口不断膨胀，

所以美国的股市资金的投入是不断的增加，股价长期总是往上走的。我们国内有很多荒谬的语言，说“

股票市场是有风险的”，告诉各位，那是错的，股票市场只有短期风险，不应该有长期风险。因为股

票市场所反映的就是这个国家的经济实力，这才叫股票市常各位想想看，当大家族陆续退出股市之后，

如果美国的上市公司都陆陆续续的上市，成为大众持股公司，那么这象征着什么意义？这就是象征着一

个社会主义的实现！你们觉得好笑吗？因为你们不理解股票市场的本意。美国的大公司都上市了，他们

会真实地披露信息，做得不好的退市，做得好的就会继续留在股票市场，继续为股东创造财富。他的特

点就是在美国的严刑峻法下不得不有的信托责任。只要美国的每一个公民把自己的退休金、保险金放到

美国的股票市场，那么三五十年退休之后，就老有所终、老有所养。所以恐怖分子不可能摧毁美国，股

票市场的崩溃才是对美国的重大打击。美国的股票市场承担着美国社会财富重分配的伟大功能。
大家可以幻想一下，如果美国的上市公司全部都是大众持股的公司，假设他的经理人都是有信托责任的

经理人，每一个人当了公司的经理人之后，他努力为自己的中小股民贡献自己的一生，他拿他应该得到

的优厚的薪水和退休金，而美国的股民通过他所赚的一块钱，放大三十倍而得到了美国经济增长的丰硕

果实，这个才是真正的藏富于民。
美国政府为了保证这种藏富于民的政策可以实施，为了保证资本家和劳工者之间的关系不再紧张，以宪

法而非一般的联邦法赋予证监会执法权力。按照法律规定，美国证监会为了保护中小股民，为了保护股

票市场，他可以发传票，它可以调查任何人和任何物，其执法权力是无限制的。任何人对其挑战，基本

上都将被联邦法院所拒绝。各位知道这是为什么吗？那是因为美国的股票市场肩负着一个社会主义的功

用——财富的重新分配。美国的宪法，即美国的根本大法赋予了美国证监会的严刑峻法的执法功能。你

们看看！多么宏伟的计划，这也就是为何美国公民愿意将自己一身的积蓄都有放在美国的股票市场，因

为他们知道，只有通过美国的股票市场才能让他们的财富不断的成长，才能使他们老有所终、老有所养

。

美国公司说股东第一是对的。我们可以学习的是如何通过正确的使用市场社会行为调节的机制再结合相

关的法律法规（惩罚机制以及antiSpam机制以及激励机制）来确保整个盘子向着良性的方向发展。我

们每个产品在其中充当一个什么样的角色？我们每个具体的产品在设计过程中又需要必备何种的思考？
美国政府从1890年开始，已经进行了法治化建设，自由经济已经完全处于法治化的约束之下，你不敢以

大欺小，你不敢以强欺弱。这些法律不仅规范了自己的行为，也规范了政府的行为。因此社会的每一个

个体，包括政府的行为都是在一个法治化的游戏规则下进行。你必须有一个游戏规则，这样才能充分的

发挥你的创造力，创造你自己的财富。这个时候，你所创造的财富才不会像马克思主义时代一样，不会

是掠夺别人的财富，掠夺劳工而得来的。因为你有法治化的社会秩序。走到这里就是到了一个现代资本

主义的典型期，对于这个典型期，这已经是社会主义化的资本主义，而且是来自于马克思主义的巨大冲

击。我们国内很多改革派的学者没有看清楚这段历史的事实，盲目的引进了新自由主义学派的思维，由

于我国没有像美国一样的法治化建设，因此才会重蹈国富论之后类同欧洲一样大吃小强欺弱的覆辙。

当我们了解了这些历史故事之后，各位同学应该知道我的理念——不要再轻易引进国外流行的概念，因

为那不能解决问题。你要就事论事，针对问题来解决问题。我们今天太喜欢使用资本主义表面简单肤浅

的现象进行改革，而不实事求是的深究各种改革的本质问题，这才是改革的最大危机之所在。当然，还

有很多改革都值得我们批评和关注，包括企改，教改，医改，农业改革、房改，金融改革、银行改革，

其共同特征就是改革由少数既得利益者独享改革成果，而改革成本由全社会负担。

一身冷汗。。。。

哈克新媒体经济学

Rogers — Thu, 12 Nov 2009 00:20:07 +0000

原有经济，例如媒体对于依靠控制生产、发行和营销牟取暴利的时代已经一去不复返。市场细分的极致必定是每个人的个性化服务。互联网的长尾证明了这个需求的存在，同时互联网的低成本、无疆界的分享、聚合特性促使了这个时代的提前到来。

马云：因小而美

Rogers — Mon, 09 Nov 2009 00:02:16 +0000

全球经济衰退的来袭令许多国际企业都频临倒闭，去年关于此类事件的新闻报道层出不穷。但这并非当今时代的标志，反而，它预示着一场崭新的商业革命正徐徐拉开序幕。这些大企业中有许多都是从上世纪踉跄走到今天，而金融危机则给它们带来了致命一击，令其固有缺陷暴露无遗。

今时今日，一场由互联网技术掀起的革命正初露端倪，这股浪潮必将永久改变顾客与企业之间的力量态势。在世界各地，能够把握这些新契机和新趋势的中小型创业者必将在竞争中脱颖而出。

曾经操控着零售业游戏规则的大型零售商便是其中一例。这些巨头曾迫使中国乃至全世界的生产商以极低的利润率大量生产标准化商品，而在未来数十年间，这种状况将彻底改变，有可能给那些未能从 2008 年的危机中汲取教训的企业改写命运。

今后十年间，互联网将实现人们期待已久的转变——从一种营销渠道过渡为虚拟基础设施，届时，规模较小的公司将得以同大型企业展开有力竞争，并以无可限量的能力在全球各地挖掘并创造商机。

比如说，一家在中国或印度起步的公司将能够与远在美国印第安那州的企业遥相竞争。更重要的是，如果这家位于印第安那州的企业拥有正确的经营理念和放眼全球的发展思路，那么它不仅可以与印度和中国的企业竞争，更能够同规模更大的美国及欧洲企业一较高下。

这场变革的源动力来自三种趋势：新型网络为本技术的发展、产品设计的支配权逐渐转移到消费者手中、资金分配的方向日益向全球扩展。得益于技术的进步，原来仅有大企业才用得起的工具和技术如今也走进了规模较小的公司。近年来，顾客已经对大卖场里款式贫乏、单一的商品大为不满，他们将利用网络的长尾效应要求商家供应个性化的产品和服务。而一度只集中在少数国家、主要由大企业把持的资本如今也正日益流向世界各地的小型公司，以助其成长壮大。

如今，人们常常谈及体制的整改完善，但这根本不是关键所在。问题是在于所谓的“传统智慧”。那些主张因袭以往的经营者实际上无异于想用马匹来拉动汽车。

比如说，在过去三年，超过一百一十万的中国就业机会是通过阿里巴巴集团的电子商务平台创造的。我们认为这种企业跟创业的趋势会在未来十年全球性的加速。未来数年间，全球互联网企业家的数量将大幅激增，他们把互联网视为唯一的经营手段，生产的产品也仅供网上销售，同时严格遵循一系列经营规范——对顾客、工作伙伴、社区及环境给予无限的尊重，乐于接受并完善新观念，从而在经营中取得成功。在这场新的革命中，互联网企业家将是走在潮头浪尖的佼佼者，并能利用创新手段和创造力迅速回应消费者不断变化的口味。

原先仅有大型跨国企业才负担得起的先进技术也将为这些企业家所用，视讯会议、库存与客户关系管理、物流与供应链管理等技术手段均将与小型企业的在线平台完美互融、无缝整合。整个互联网都将成为他们的市场，而网络平台便是其办公场所或铺位店面。

这些互联网企业家将以最低的日常开支运营，从而在降低价格的同时获得可观的利润，并为员工、供应商、合作伙伴及其自身创造丰厚的收入。他们的主要任务便是竭尽所能让顾客满意、公平合理地对待合作伙伴等利益相关方，而其他工作只需交由平台技术来完成。

到 2019 年，也就是距今仅10年之后，全球将有超过 10 亿人转而向这些小型在线商家购买日常用品和服务。互联网企业家将成为在全球创造就业机会的首要力量——全世界数亿人的温饱生计将几乎完全仰仗这些虚拟商业组织提供的就业岗位。

但这当中缺少了可以帮助实现此远景的元素。虽然大部分人的注意力都会集中于大品牌，但事实上有超过百分之七十的创新是来自于曾经是中小企业的公司，这也是为什么政策制定者跟领导人对这方面投入的鼓励和支持显得尤为重要了。这需要更多融资，培训，税收政策和技术方面的支持。

此时此刻，在这世界的某个地方、在某个车库或是公寓里，可能就会诞生下一个使人兴奋的公司或改变游戏规则的技术。这技术将会给人们的生活带来永久的改善。如果有适当的支持，这个新的创业梦想就有可能实现。

不要再讨论如何支持小企业，付诸于行动吧。

因小而美。

HCD 英特斯达 B2B市场商战模拟感想

Rogers — Sat, 31 Oct 2009 05:45:21 +0000

7月份的时候上过一次赵越老师的战略市场营销课程，这次又有个难得的机会再参加了一次战略市场营销的商战模拟培训，把一些学习到的理论得以重温，并且有机会在模拟的战场上演练一番。3.5天的课下来十分的紧张，十分的疲惫，这里把一些新的心得记录一下。

要STOP，不要执着于眼前的结果，要看问题本质。

其实这个上过赵老师课应该是有这个素质的，但是在遇到实际的问题的时候却不能冷静的处理。

新入手的时候要停，失败的时候更要停，胜利的时候也要停。停下来也许从一个很短的时间片段来看是落后于别人了，但是实际生活不是100米冲刺，是马拉松，所以从长远看停是为了更好的看清楚方向，向前冲。

同时在面临问题的时候不要只看到问题的表象，要从更高的层次去看问题，找问题的原因。例如在第5轮，如果按照原有计划我们的现金流是负数，我在组内第一个沉不住气，首先想到的是清理库存，裁剪销售人员。但是这都是数字上的游戏。我并没仔细考虑我们将来要做什么，问题的成因是什么。同时也体现了我太争强好胜的性格，反而让我迷失了问题的本质。

有一个同事，工作敬业，一直长期加班，抗压力很强。我看着也一直觉得她很辛苦，也想帮她解决问题，但是也问到她的时候她总是说就是那么多事情，忙得没时间去想为什么。这其实同样是没有STOP。殊不知也许一直没时间思考的就是忙的根本的原因。如果不去STOP思考，也许就会限制自身更高层面的发展。

其实自己又翻出来之前培训的感受，发现自己感悟最深的还是这点。所以基本可以说之前学的魂都忘记了，只是记得了一些术上的东西，例如什么市场细分啦，用户感知啦等等。可见学以致用做的很差，我只是过分的执着于术的东西，还没有悟道。Sigh~~~

大道无我，大道利他

这个同样解释的是因果的问题。例如我们追求的流量，用户数这类的KPI，都只是解决我问题的结果。如果我们只是将视角集中在这个点上出发去考虑问题，那就成了以终为始的局面，本末倒置。越做越不明白，越做越累。而如果将视角从自己的KPI，自己的绩效考虑转移到客户到底用我们的产品有什么不爽的地方，怎么去帮助他们解决，那么如果做好了，什么流量、用户这些就都解决了。其实内部的部门也是同样的道理。这就是所谓的无我和利他。我们之前的KPI太简单粗暴了，改进质量，提升流量，这些都太容易从我的视角出发，从做数字上去解决问题了。所以，我们明年的任务的思路就要一切从用户的问题出发，怎么让用户用的爽，对应有的人的KPI就一切都以解决问题的这个视角出发。理论上如果我们识别用户问题对的话自然就会越做越活。

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